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성과향상이 전제되지 않은 평가제도

게시자: 알 수 없는 사용자, 2010. 5. 3. 오후 7:34   [ 2010. 5. 3. 오후 7:41에 업데이트됨 ]
Written by : 방유성, Source : 인사관리협회 1월호

지난해 말쯤 3개월여 기간 추진되었던 한 조직의 성과관리 프로젝트를 마무리하였다. 이 조직은 이미 3년전에 성과관리제도를 구축, 개인중심의 역량과 업적에 대한 평가제도를 운영하고 있었다. 하지만 직원들의 목표를 설정하기 위해 고민을 하고 목표달성 여부를 평가하기 위해 상사와 부하직원이 연 2회 이상 면담하는 등의 긍정적인 측면이 있었지만 구성원의 불만은 적지 않았다.

 먼저 업무목표 수립과 관련해서 조직단위와 개인단위의 목표에 대한 연계성을 찾을 수 없다는 점이 직원들의 불만이었다. 일부 부서의 직원만이 재무목표와 고객목표 및 프로세스 등을 개인목표로 설정하고 그 외 대다수 부서의 직원들은 자신이 하는 일이 조직의 경영목표 달성에 어떠한 연관이 있는지 알 수 없고 보람도 찾지 못하고 있었다. 또한 매년 개인목표 수립 시 비핵심적인 과제중심으로 목표를 잡아야 하고 동일한 지표는 잡을 수 없도록 설정되어 있어 1년에 두 번 업적목표를 수립할 때마다 어려움이 있었다. 힘이 들고 어려운 목표라도 합리적이고 보람이 있다면 문제가 되지 않겠지만 본연의 업무와는 동떨어진 목표를 잡아야 하기 때문에 직원들의 불만이 높았다. 실제 목표수립 내용을 확인해 보니 봉사활동을 몇 건 하는지, 심신수련을 위해 어느 휴양소에 입소하는지 등이 주요 목표였다.

 이와 함께 자신의 직무에 필요한 업무 및 프로세스에 대한 수행여부와 그 직무의 업적을 확인할 수 있는 지표가 거의 없었다. 이는 직무 본연의 업무를 열심히 수행하지 않는 결과를 초래하였다. 본연의 업무는 업무목표에 잡혀있지 않기 때문에 결과에 대한 평가가 전혀 이루어지지 않고 있었으며 비핵심적인 업무활동을 목표로 하여 열심히 하거나 관련자료를 잘 확보하는 사람이 업적평가시 좋은 평가를 받았다. 이렇다 보니 자신이 해야 하는 직무에만 충실한 직원들은 좋은 평가와는 거리가 멀었다.

 어떤 부서의 직원은 업무가 세부적인 여러프로세스로 구성되어 있어 한두 개의 업적지표로는 업무내용을 제대로 평가하지 못하는 문제가 있었다. 또한 어떤 업무는 업적지표를 적절하게 수립했지만 이와 관련된 실적데이터를 확보하기가 어려운 경우도 있었다. 일례로 서로 다른 장소에서 수십명을 만나는 직원은 평가자료 확보가 불가능하다. 따라서 자가점검 또는 자기기록으로 데이터를 확보해야 하며 이러한 자료는 객관성이 부족하고 신뢰하기가 어렵다.

 다음으로 평가와 관련해서 평가결과에 대한 피드백이 없다는 점이다. 자신이 잘했는지 못했는지에 대해 아무도 제대로 이야기해주지 않아 일을 잘 하고 있는지 못하는지 전혀 알수 없다. 하지만 승진이나 전환배치 등의 인사이동이 있을 때는 전혀 다른 사람들이 좋은 자리나 승진을 한다는 것이다. 이와 함께 관리자는 관리자대로 힘들다고 아우성이다. 실무자가 바쁘기도 하고 관리하는 인원이 많아 실제 이들의 업무를 제대로 파악하지 못하는 상황에서 목표수립을 확인하고 평가해야 하기 때문이다 .이에 자신이 관리자로서 부하직원의 목표를 평가한 것에 대해 확신이 없었다.


개인성과관리 해결방안

그렇다면 이러한 개인 성과관리의 문제를 어떻게 해결할 수 있을까?
미국의 코칭 및 교육훈련 전문가인 개롤드 마클(Garold Makel)은 성과관리에 근본적인 패러다임의 변화가 필요하다고 주장하고 있다. 이같은 입장이 나오게 된 배경은 지금의 성과관리와 같이 결과에 대한 평가에 초점을 맞추기보다는 미래의 성과향상을 중심으로 관리해야 한다고 언급하고 있다. 하지만 이러한 주장에 전적으로 동의하기는 어렵다. 왜냐하면 조직과 개인은 성과관리를 통해 누가 어떻게 실적을 내는지 평가해야 하기 때문이다. 가장 중요한 인식의 포인트는 조직과 개인의 목표연계와 중간점검을 통한 이슈의 확인 그리고 대안모색 활동에 있다. 즉 이슈를 해결하기 위해 상사의 코칭이 이루어지고 부하직원에게 필요한 지원을 함으로써 개인과 조직의 성과는 향상되는 것이다.

목표수립은 공유의 과정이다. 이러한 공유활동이 얼마나 잘 이루어졌느냐에 따라 목표달성 여부가 결정된다. 먼저 전사조직의 목표수립은 과년도의 실적이나 벤치마킹, 시장환경분석 등을 통해 하부조직의 책임자와의 충분한 협의를 바탕으로 이루어져야 한다. 이 과정에서 상.하부 각각의 책임자간에 충분한 협의가 없다면 하부조직의 목표설정시 문제가 발생한다. 아울러 평가결과에 따라 적절한 인사제도가 뒤따라야 한다. 전화배치, 승진 및 보상 등의 제도적인 연계가 합리적으로 이루어져야 하는데 일반적으로 이러한 제도적인 연계가 제대로 이루어지지 않고 있다.


BSC 하의 전략목표 수립

조직의 산업유형에 따라 업적평가가 용이하고 성과관리를 통해 직원들의 동기부여와 조직의 성과향상이 가능한 경우도 있다. 하지만 대부분 조직의 경우 고객과 직접적으로 접촉하지 않고 간접적인 관계를 통해 조직전체 프로세스의 일부역할을 감당하는 업무를 수행하는 경우가 많다. 이러한 조직은 어떻게 평가해야 할 것인가.

국내 대다수 기업이 아직도 전체조직의 업적평가뿐만 아니라 하부조직 단위 및 개인단위의 업적평가를 제대로 수행할 수 있는 제도적 체계가 갖추어져 있지 않다. 따라서 BSC의 균형적인 관점에서의 전략목표 수립과 이를 측정할 수 있는 계량적인 성과지표의 개발 및 하부조직 단위합의 등의 방법이 조기에 정착되어야 할것이다.

그러나 이러한 측정도구가 개발되었다고 하더라도 해결해야 할 문제가 몇 가지 있다. 먼저 경쟁사회에서 조직이 보다 우수한 성과를 도출하고 Free rider나 저성과자를 확인하여 이들을 적합한 부서로 재배치 또는 구조조정을 효과적으로 달성하기 위해서는 조직단위의 업적평가, 등급화.서열화가 필요하다. 다만 체계가 갖추어져 있지 않은 상태에서 하게 되면 많은 부작용을 불러일으킨다.
측정지표가 잘못 설계되면 일을 잘 하는 사람이 낮은 등급, 낮은 서열에 처할 수 있고 이러한 왜곡은 조직의 많은 문제를 야기시킨다. 또한 평가자가 올바를 평가를 할 수 있는 역량이 부족할 경우 등급화와 서열화는 더욱 심각한 문제를 야기시킨다.

이제 우리는 성과관리의 패러다임을 바꾸어야 한다. 먼저 성과관리의 근본적인 목적은 목표달성이다. 명확한 목표가 설정되면 업무프로세스가 훨씬 효율적으로 진행될 것이다. 또한 직원들에게 동기부여가 되어 있다면 목표지향적인 업무수행은 가능하다.

이러한 목표지향적인 업무수행은 시간이 지나면서 목표달성 여부를 확인해야 한다. 중간중간 목표대비 실적이 어느 정도인지 확인하고 이슈가 있을 때는 원인을 찾아 대응방안을 수립해야 할 것이다.
      인사관리협회 1월호