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리포트2

성과향상이 전제되지 않은 평가제도

게시자: 알 수 없는 사용자, 2010. 5. 3. 오후 7:34   [ 2010. 5. 3. 오후 7:41에 업데이트됨 ]

Written by : 방유성, Source : 인사관리협회 1월호

지난해 말쯤 3개월여 기간 추진되었던 한 조직의 성과관리 프로젝트를 마무리하였다. 이 조직은 이미 3년전에 성과관리제도를 구축, 개인중심의 역량과 업적에 대한 평가제도를 운영하고 있었다. 하지만 직원들의 목표를 설정하기 위해 고민을 하고 목표달성 여부를 평가하기 위해 상사와 부하직원이 연 2회 이상 면담하는 등의 긍정적인 측면이 있었지만 구성원의 불만은 적지 않았다.

 먼저 업무목표 수립과 관련해서 조직단위와 개인단위의 목표에 대한 연계성을 찾을 수 없다는 점이 직원들의 불만이었다. 일부 부서의 직원만이 재무목표와 고객목표 및 프로세스 등을 개인목표로 설정하고 그 외 대다수 부서의 직원들은 자신이 하는 일이 조직의 경영목표 달성에 어떠한 연관이 있는지 알 수 없고 보람도 찾지 못하고 있었다. 또한 매년 개인목표 수립 시 비핵심적인 과제중심으로 목표를 잡아야 하고 동일한 지표는 잡을 수 없도록 설정되어 있어 1년에 두 번 업적목표를 수립할 때마다 어려움이 있었다. 힘이 들고 어려운 목표라도 합리적이고 보람이 있다면 문제가 되지 않겠지만 본연의 업무와는 동떨어진 목표를 잡아야 하기 때문에 직원들의 불만이 높았다. 실제 목표수립 내용을 확인해 보니 봉사활동을 몇 건 하는지, 심신수련을 위해 어느 휴양소에 입소하는지 등이 주요 목표였다.

 이와 함께 자신의 직무에 필요한 업무 및 프로세스에 대한 수행여부와 그 직무의 업적을 확인할 수 있는 지표가 거의 없었다. 이는 직무 본연의 업무를 열심히 수행하지 않는 결과를 초래하였다. 본연의 업무는 업무목표에 잡혀있지 않기 때문에 결과에 대한 평가가 전혀 이루어지지 않고 있었으며 비핵심적인 업무활동을 목표로 하여 열심히 하거나 관련자료를 잘 확보하는 사람이 업적평가시 좋은 평가를 받았다. 이렇다 보니 자신이 해야 하는 직무에만 충실한 직원들은 좋은 평가와는 거리가 멀었다.

 어떤 부서의 직원은 업무가 세부적인 여러프로세스로 구성되어 있어 한두 개의 업적지표로는 업무내용을 제대로 평가하지 못하는 문제가 있었다. 또한 어떤 업무는 업적지표를 적절하게 수립했지만 이와 관련된 실적데이터를 확보하기가 어려운 경우도 있었다. 일례로 서로 다른 장소에서 수십명을 만나는 직원은 평가자료 확보가 불가능하다. 따라서 자가점검 또는 자기기록으로 데이터를 확보해야 하며 이러한 자료는 객관성이 부족하고 신뢰하기가 어렵다.

 다음으로 평가와 관련해서 평가결과에 대한 피드백이 없다는 점이다. 자신이 잘했는지 못했는지에 대해 아무도 제대로 이야기해주지 않아 일을 잘 하고 있는지 못하는지 전혀 알수 없다. 하지만 승진이나 전환배치 등의 인사이동이 있을 때는 전혀 다른 사람들이 좋은 자리나 승진을 한다는 것이다. 이와 함께 관리자는 관리자대로 힘들다고 아우성이다. 실무자가 바쁘기도 하고 관리하는 인원이 많아 실제 이들의 업무를 제대로 파악하지 못하는 상황에서 목표수립을 확인하고 평가해야 하기 때문이다 .이에 자신이 관리자로서 부하직원의 목표를 평가한 것에 대해 확신이 없었다.


개인성과관리 해결방안

그렇다면 이러한 개인 성과관리의 문제를 어떻게 해결할 수 있을까?
미국의 코칭 및 교육훈련 전문가인 개롤드 마클(Garold Makel)은 성과관리에 근본적인 패러다임의 변화가 필요하다고 주장하고 있다. 이같은 입장이 나오게 된 배경은 지금의 성과관리와 같이 결과에 대한 평가에 초점을 맞추기보다는 미래의 성과향상을 중심으로 관리해야 한다고 언급하고 있다. 하지만 이러한 주장에 전적으로 동의하기는 어렵다. 왜냐하면 조직과 개인은 성과관리를 통해 누가 어떻게 실적을 내는지 평가해야 하기 때문이다. 가장 중요한 인식의 포인트는 조직과 개인의 목표연계와 중간점검을 통한 이슈의 확인 그리고 대안모색 활동에 있다. 즉 이슈를 해결하기 위해 상사의 코칭이 이루어지고 부하직원에게 필요한 지원을 함으로써 개인과 조직의 성과는 향상되는 것이다.

목표수립은 공유의 과정이다. 이러한 공유활동이 얼마나 잘 이루어졌느냐에 따라 목표달성 여부가 결정된다. 먼저 전사조직의 목표수립은 과년도의 실적이나 벤치마킹, 시장환경분석 등을 통해 하부조직의 책임자와의 충분한 협의를 바탕으로 이루어져야 한다. 이 과정에서 상.하부 각각의 책임자간에 충분한 협의가 없다면 하부조직의 목표설정시 문제가 발생한다. 아울러 평가결과에 따라 적절한 인사제도가 뒤따라야 한다. 전화배치, 승진 및 보상 등의 제도적인 연계가 합리적으로 이루어져야 하는데 일반적으로 이러한 제도적인 연계가 제대로 이루어지지 않고 있다.


BSC 하의 전략목표 수립

조직의 산업유형에 따라 업적평가가 용이하고 성과관리를 통해 직원들의 동기부여와 조직의 성과향상이 가능한 경우도 있다. 하지만 대부분 조직의 경우 고객과 직접적으로 접촉하지 않고 간접적인 관계를 통해 조직전체 프로세스의 일부역할을 감당하는 업무를 수행하는 경우가 많다. 이러한 조직은 어떻게 평가해야 할 것인가.

국내 대다수 기업이 아직도 전체조직의 업적평가뿐만 아니라 하부조직 단위 및 개인단위의 업적평가를 제대로 수행할 수 있는 제도적 체계가 갖추어져 있지 않다. 따라서 BSC의 균형적인 관점에서의 전략목표 수립과 이를 측정할 수 있는 계량적인 성과지표의 개발 및 하부조직 단위합의 등의 방법이 조기에 정착되어야 할것이다.

그러나 이러한 측정도구가 개발되었다고 하더라도 해결해야 할 문제가 몇 가지 있다. 먼저 경쟁사회에서 조직이 보다 우수한 성과를 도출하고 Free rider나 저성과자를 확인하여 이들을 적합한 부서로 재배치 또는 구조조정을 효과적으로 달성하기 위해서는 조직단위의 업적평가, 등급화.서열화가 필요하다. 다만 체계가 갖추어져 있지 않은 상태에서 하게 되면 많은 부작용을 불러일으킨다.
측정지표가 잘못 설계되면 일을 잘 하는 사람이 낮은 등급, 낮은 서열에 처할 수 있고 이러한 왜곡은 조직의 많은 문제를 야기시킨다. 또한 평가자가 올바를 평가를 할 수 있는 역량이 부족할 경우 등급화와 서열화는 더욱 심각한 문제를 야기시킨다.

이제 우리는 성과관리의 패러다임을 바꾸어야 한다. 먼저 성과관리의 근본적인 목적은 목표달성이다. 명확한 목표가 설정되면 업무프로세스가 훨씬 효율적으로 진행될 것이다. 또한 직원들에게 동기부여가 되어 있다면 목표지향적인 업무수행은 가능하다.

이러한 목표지향적인 업무수행은 시간이 지나면서 목표달성 여부를 확인해야 한다. 중간중간 목표대비 실적이 어느 정도인지 확인하고 이슈가 있을 때는 원인을 찾아 대응방안을 수립해야 할 것이다.
      인사관리협회 1월호
 

[현대상선사보] 노란골프공의 마력

게시자: 알 수 없는 사용자, 2010. 5. 3. 오전 9:25   [ 2010. 5. 4. 오전 6:35에 업데이트됨 ]

written by : 방유성, Source : 현대상선사보(바다소리)

 이미 조직에서 능력을 인정받고 있는 당신은 앞으로 더 나은 성공에 거칠 것이 없다고 큰소리치고 있을지도 모른다. 하지만 다른 사람들도 정말 그렇게 생각할까? 당신은 일하는 방법이나 기술을 잘 알고 있다고 말하지만 다른 이들은 그것을 오만으로 여긴다면? 당신은 유익한 의견을 말해 도움을 준다고 생각하지만, 다른 이들은 그것을 참견으로 받아들인다면? 당신은 말을 아끼는 것이라고 하지만 다른 이들은 자신이 무시당했다고 느낀다면? 이런 상황을 대수롭지 않게 여기고 그냥 지나쳐 버리는데 익숙해져 있다면 이러한 습관은 성공의 걸림돌이 될 것이다.

 세계적인 IT기업으로서 국내에 진출해 있는 M사는 모든 직장인들이 다니고 싶어하는 회사중의 하나다. M사의 가장 핵심부서 중 하나인 연구개발팀은 주로 핵심소프트웨어의 한국적용과 관련해서 고객들의 기술적인 불만이나 요구사항을 지원하는 업무를 맡고 있다. 팀장은 소위 일류대 출신이고 IT업계에서는 자타가 인정하는 최고의 전문가이다. 회사가 신입사원을 채용해서 부서에 배치할 때 가장 우수하다고 평가된 인력들이 연구개발팀으로 배치되고, 사내 부서팀원을 선발할 때도 회사에서 가장 유능한 직원들로 배치했다. 본사에서 새로운 제품이 출시되기 전에 가장 먼저 교육을 받고 테스트를 해보는 곳이고 새로운 기술트랜드 교육이 있을 때도 일차적으로 교육기회가 제공된다. 하지만 연구개발팀의 팀원들은 모두 모래알같이 일을 하고 팀워크라고는 찾아보기 힘들다. 그래서인지 연구개발팀의 실적은 최근 몇 년간 늘 꼴찌의 꼬리표를 달고 있다.

 M사는 매년 봄가을에 팀장급 이상의 간부급을 대상으로 단합대회를 가진다. 산행을 하기도 하고 함께 운동을 하기도 했다. 지난 가을 단합대회는 골프대회였다. 간부들마다 개인적인 실력차이가 있기는 하지만 대부분 일 년에 몇 번 정도는 필드에 나가는 수준이었다. 연구개발팀장도 보기 플레이어 정도의 실력을 갖고 있다. 일반적으로 골프경기의 진행방식은 전체 18홀 경기에서 가장 좋은 경기를 펼친 사람에게 상을 주거나 아니면 자신의 핸디캡에서 가장 편차가 작은 사람에게 상을 주는 방식 등 다양한 게임의 룰이 있다. M사는 단합대회에 걸맞게 개인적인 기록보다는 단합과 팀빌딩에 초점을 맞추어 게임방식을 정했다. 4명이 한조가 되어 경기를 하는데, 평상시와 같이 개인적으로 가지고 치는 흰 골프공이외에 별도의 노란 골프공을 조별로 하나씩 지급하고 조내에서 한사람이 한 홀의 티박스에서 부터 그린까지 노란공으로 치고 나가서 한 홀이 끝나면 조내의 다른 멤버에게 공을 건네주는 방식으로 번갈아가면서 치도록 했다. 18홀 경기까지 공을 잃어버리지 않는다면 아마도 한사람이 4-5번정도 노란공으로 게임을 하게 된다. 18홀이 끝날 때 까지 노란공을 잃어버리지 않은 조에게 시상을 하는 방식이었다. 일반적으로 골프를 잘하는 사람이 아니면 대부분 18홀까지 2-3개의 공을 잃어버리는 것을 감안해 볼 때 18홀까지 조별로 하나씩 주어진 공을 잃어버리지 않고 끝까지 지킨다는 것이 쉬운 일이 아니다.

 조멤버들은 자기가 노란공을 치는 순서 때 자신이 흰공을 칠 때 보다 훨씬 신중하게 공을 칠 뿐 만아니라 다른 멤버가 노란 공을 칠 때 조차 혹시나 자신의 조에 하나밖에 없는 노란공을 잃어버리지나 않을까 함께 염려했다. 간혹 친 노란공이 해저드나 풀숲에 들어가게 되어 공을 찾기가 조금만 어려워져도 누가 먼저랄 것도 없이 서로가 험한 풀숲, 언덕 바위틈이나 웅덩이도 마다않고 뛰어다니며 공을 찾아 다녔다. 그러나 이렇게 서로 합심해서 애를 쓴다고 해도 18홀까지 노란공을 지키는 조는 거의 드물었다. 어떤 조는 2번 혹은 3번 홀에서 노란공을 잃어버리기도 하지만 보통의 경우 10홀 내외가 고비였다. 그런데 이 경기에서 연구개발팀장은 특이한 것을 경험하게 되었다. 일반적인 골프경기에서는 친한 친구가 아니면 골프를 치는 4시간 내내 자신의 내성적인 성격 탓으로 조 멤버들과 형식적인 인사 몇 마디 이외에 거의 대화가 없었는데 이번은 달랐다. 자신이 노란공을 칠때 다른 이들에게 공이 어디로 가는지 잘 봐달라고 부탁도 하고, 조원들은 이렇게 치면 좋겠다고 조언을 했다.E 조의 또 다른 멤버들이 천천히 서두르지 말라고 격려도 하면서 자연스럽게 많은 대화와 배려가 노란공이 가는 곳마다 계속 따라다녔다. 다른 조도 마찬가지였다. 그런데 연구개발팀장이 속한 조는 아쉽게도 14홀에서 노란공을 물에 빠뜨려 잃어버리기는 했지만 이미 서로가 많이 친해져서 남은 홀에서는 회사관련 얘기, 가정에 대한 얘기 등이 끊이지 않았고 모두와 친해졌다.

 연구개발팀장은 골프경기를 마친 뒤 집으로 돌아오는 차안에서 연구개발팀의 업무분위기를 돌아보게 되었다. 골프경기와 사업은 엄연히 다르다. 사업부서에서 일을 할 때 골프경기 하듯 느긋하게 해서는 물론 안 되겠지만 부서의 목표와 개인의 역할을 서로가 명확히 이해하고 일을 수행하는 과정에 서로의 부족한 부분을 도와주고, 서로 배려하고 함께 문제를 고민하고 풀어나가는 팀워크는 골프경기나 사업 모두에서 중요하다는 생각이 들었다.

 그래서 연구개발팀장은 매주 금요일 오후 퇴근 무렵에 직원들이 함께 모여 서로 가까워지고 서로의 어려움이나 성과향상을 위해 필요한 것들을 이야기할 수 있는 시간을 마련했다. 그때 팀장은 직원들에게 잘못 전달된 내용이 있는지, 의도와 다르게 오해를 불러온 것이 있는지 그리고 솔직히 다른 직원들을 어떻게 도와주어야 할지 그리고 다른 직원들은 팀장이 직원들에 대해 어떤 생각을 가지고 있는지를 허심탄회하게 이야기했다. 물론 처음 몇 번의 모임에서는 분위기가 상당히 어색했지만 점차 직원들도 자연스럽게 대화를 나누게 되었고 팀장의 표현방식을 이해하게 되었다. 팀장은 성격적으로 ‘감사하다’. ‘미안하다’라는 말이나 상대방에게 부드럽게 대하는 것에 익숙하지 않은 사람이었지만 이제는 자신이 이것이 잘못되었다고 시인을 하고 이를 바꾸기 위해 노력했다. 직원들도 팀장의 이러한 변화를 진심으로 이해했고 자신들의 업무방식이나 자세가 무엇이 잘못되었는지를 점차 이해하는 분위기로 바뀌었다.

 사람은 누구나 몇 가지의 나쁜 습관을 가지고 있다. 우리 주변의 뛰어난 사람들, 성공한 사람들, 대단한 학식과 전문성을 가지고 있는 사람들도 모두 결점하나 없는 완벽한 사람들이 아니다. 이들은 대부분 사소하지만 치명적인 결점을 갖고 있음에도 불구하고 성공한다. 그것은 이들이 나쁜 습관을 고치려는 적극적인 의지를 갖고 있었기 때문이다. 그리고 이들은 혼자서 모든 것을 이루지 않고 다른 사람들의 도움이나 협력으로 자신의 결점을 보완한다.

 세계적인 경영코치, 마셜 골드스미스는 성공한 사람들이 저지르는 잘못된 행동 유형 20가지를 지적하고 있다. 즉, 다른 사람들에 대한 배려가 부족하거나 남의 말을 잘 듣지 않거나 해서는 안 될 말을 하거나 그리고 그 외에도 지나친 자랑, 변명, 핑계, 편애, 무례, 책임전가 등등. 이 모두가 상대방을 배려하지 않는 행동이다. 그렇다면 이러한 치명적인 결점을 어떻게 제거할 수 있을까? 우선 자신의 잘못된 습관이나 행동에 초점을 맞추고 영민하게 이를 인식하고 솔직하게 인정해야 하며 잘못된 행동을 조금씩 바꾸겠다는 생각보다는 아예 중단하는 법을 배워야 한다고 지적하고 있다.

 자신의 많은 일상적인 행동 중에서 일부를 조금씩 더욱 잘하려고 노력하는 것은 현실적으로 거의 불가능하다. 이유는 바꾸어야 할 사소한 행동이 너무 많고 바꾸어야 할 목표수준을 설정하고 확인하기가 어렵기 때문이다. 따라서 자신의 그릇된 행동으로 인식될 때 치명적인 행동을 과감하게 중단하는 것 만이 가장 최상의 치료법이다. 실제로 문제가 무엇이라는 것을 안다면 해결은 생각보다 간단하다. 만약 자신의 잘못된 행동을 알고도 바꾸지 않는다면 당신은 지금 성공하지 못한 사람이거나 아니면 더 나은 성공을 포기한 사람이다.

현대상선 사보 [바다소리]

[동아 비즈니스리뷰] Managing Yourself

게시자: 알 수 없는 사용자, 2010. 5. 2. 오후 10:02   [ 알 수 없는 사용자에 의해 업데이트됨(2012. 4. 14. 오후 11:23) ]

동아비즈니스리뷰 10월호 Vol 18 - 강대리 팀장 만들기
 
 
Written by : 방유성
Source : 동아비즈니스리뷰 10월호 Vol 18

강대리 팀장 만들기 : 조직내 선후배관계에서 발생하는 문제는 대부분 부하보다 상사때문에 발생한다. "요즘 후배들은 버릇이 없어, 도대체 이해가 안돼," 라는 이야기는 많이 듣지만 "아무래도 선배인 내가 잘못이야, 뭘 고쳐야 할까"를 고민하는 경우가 드물다. 부하의 업무능역을 얕보지 말고 기대치를 높이 가지는 태도가 중요하다. 부하를 과대평가 할수록 업무 성과가 더 잘 나온다. 업무지시를 할 때는 업무결과가 조직의 목표달성에 어떤 성과를 주고, 개인에겐 어떤 이득을 주는지를 명확히 알려줘야 한다.

(49쪽~54쪽 본문 중에서)
 

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